Benefit e aumenti non bastano a limitare il turnover del personale nei negozi. A migliorare il benessere sono soprattutto autonomia, feedback e qualità della leadership.
In un negozio la customer experience comincia da chi lavora a contatto con il pubblico. Eppure, per una parte consistente della forza vendita (front line), l’esperienza quotidiana resta segnata da stress operativo, rigidità organizzativa e relazioni difficili. È la fotografia dello Store Barometer 2025, sviluppato nell’ambito del progetto Retail People Quality dell’Osservatorio di Retail Brand Communication dell’Università IULM.
Metà del campione nella fascia più bassa
L’indagine è stata condotta attraverso un questionario strutturato rivolto separatamente ad addetti e addette alla vendita, operatori e operatrici di negozio, personale di cassa e store manager. Il campione indipendente comprende 2.117 persone impiegate in imprese retail dei comparti food, non food e servizi.
L’indicatore mette in rapporto i fattori che generano benessere con quelli che producono pressione e stress. Il risultato più netto è che il 50% del campione si trova nella fascia più bassa del barometro, il 28,7% in quella intermedia e solo il 21,3% in quella alta. Rispetto al 2024 il benessere percepito migliora leggermente e diminuisce l’intenzione di lasciare il lavoro, ma il quadro resta fragile.
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I benefit non fermano chi ha già deciso di andarsene
Tra le indicazioni più utili per i retailer nel documento c’è la debole correlazione tra welfare aziendale e intenzione di abbandono. I benefit possono accompagnare una buona employee experience, ma difficilmente ribaltano una decisione di uscita già maturata.
La retention si costruisce quindi prima, intervenendo sulle condizioni quotidiane: carichi di lavoro, organizzazione dei turni, clima interno, riconoscimento, qualità della leadership e possibilità di incidere sul proprio lavoro. Anche il senso di esclusione aumenta la propensione ad andarsene, mentre relazioni più inclusive e momenti informali di socializzazione contribuiscono a rendere il clima più vivibile.
Più autonomia, meno “tutti fanno tutto”
Lo Store Barometer ridimensiona anche un luogo comune organizzativo: moltiplicare le mansioni non significa automaticamente rendere il lavoro più interessante. Il modello “tutti fanno tutto” e il multitasking non producono particolare soddisfazione.
A fare la differenza è piuttosto l’autonomia operativa: poter stabilire l’ordine delle attività, decidere quando riassortire uno scaffale o quando assistere la clientela e risolvere alcune situazioni senza dover chiedere ogni volta l’autorizzazione. È un’indicazione rilevante anche perché la relazione con la clientela, soprattutto quando comporta la gestione di un problema, può diventare essa stessa una fonte di stress.
L’importanza degli store manager
Il margine d’azione più concreto passa dalla leadership di negozio. Lo/la store manager può alleggerire o aggravare la pressione attraverso il modo in cui distribuisce responsabilità, concede autonomia, restituisce feedback e media tra persone con età ed esperienze diverse.
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Anche i percorsi di crescita contano: per chi gestisce il punto vendita, l’avanzamento verticale e la retribuzione sono percepiti come incentivi più significativi rispetto al semplice ampliamento orizzontale delle mansioni.
La front line è multigenerazionale
Una successiva ricerca IULM, presentata nel 2026 su circa 2mila lavoratori e lavoratrici del retail, rafforza questa lettura. Chi riceve un feedback chiaro e regolare collabora con persone di altre generazioni con una frequenza superiore del 27% e percepisce un ambiente più inclusivo del 34%.
L’autonomia operativa è associata a un aumento del 27% della collaborazione e del 42% dell’inclusione percepita; il senso dell’impatto del proprio lavoro a un incremento del 33% della collaborazione. Non esiste però una leva identica per tutti: sotto i 44 anni funzionano meglio varietà delle attività e riconoscimento relazionale, mentre il personale senior valorizza soprattutto un feedback tecnico e puntuale.
Per le insegne la priorità è quindi riprogettare il lavoro in negozio: ruoli chiari, autonomia reale, feedback continuativo, leadership non rigida e occasioni di crescita. I prodotti, le promozioni e i format tendono ad assomigliarsi, ma la qualità delle relazioni interne può diventare una differenza visibile anche per la clientela.
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